Servicegrad
Sie entscheiden, dass Sie bereit sind, in einem von zwanzig Beschaffungszyklen knapp zu werden, und genug Bestand zu halten, um die anderen neunzehn abzudecken. Diese Entscheidung, also die Wahrscheinlichkeit, die Sie dafür ansetzen, einen Artikel aus dem Bestand liefern zu können, während Sie auf die nächste Anlieferung warten, nennt man den Servicegrad.
Wie der Servicegrad wirkt
Der Servicegrad ist keine Messung. Er ist ein Regler, und was daran hängt, ist Ihr Sicherheitsbestand.
Der Gedanke dahinter, in Worten: Sie wissen ungefähr, wie viel von einem Artikel in der Zeit verkauft wird, die Ihr Lieferant braucht, und Sie wissen ungefähr, wie stark das schwankt. Der Sicherheitsbestand ist die Deckung, die Sie für diese Schwankung halten. Wählen Sie einen höheren Servicegrad, entscheiden Sie sich dafür, seltenere Nachfragespitzen abzudecken, und das verlangt mehr Deckung. Der Zusammenhang ist keine Gerade: der Puffer wächst bis etwa 90 Prozent ruhig und danach steil, weil die Spitzen, gegen die Sie sich jetzt versichern, schneller auseinanderrücken, als sie größer werden.
Was Sie danach erreichen, ist der Lieferbereitschaftsgrad, und das ist eine Messung. Einen Servicegrad von 98 Prozent zu setzen erzeugt keine 98 Prozent Lieferbereitschaft: ein verspäteter Lieferant, eine schlechte Prognose oder Bestand, der nicht dort liegt, wo das System ihn führt, nehmen sich alle ihren Anteil.
Es gibt keine gute Zahl
Ein Ersatzteil für eine Maschine, die eine Produktionslinie anhält, und eine Geschenktasse gehören nicht auf denselben Servicegrad, und der eigentliche Fehler ist nicht die falsche Zahl, sondern eine Zahl für alles. Eine flache Vorgabe über das Sortiment kauft leise zu wenig Deckung bei den Artikeln, die den Kunden wichtig sind, und viel zu viel auf dem langen Ausläufer, wo sie zu Ladenhütern wird.
Die nützliche Frage lautet also nicht "wie hoch soll unser Servicegrad sein", sondern "welche Artikel verdienen welchen". Differenzieren Sie nach dem, was der Artikel einbringt, wie dringend ein Kunde ihn heute braucht, und wie leicht er etwas anderes nimmt.
Praktisches Beispiel
Ein Artikel verkauft etwa 100 Stück pro Woche, und der Lieferant braucht vier Wochen, also deckt etwa 400 Stück die Wiederbeschaffungszeit, noch ohne jeden Puffer. Die Nachfrage schwankt von Woche zu Woche.
Bei einem Servicegrad von 95 Prozent ergibt der Puffer 40 Stück. Allein diesen Artikel auf 99 Prozent zu heben bringt den Puffer auf 70. Diese 30 zusätzlichen Stück sind der Preis für die Abdeckung der seltenen Spitzen, und bei einem Artikel ist das nichts.
Wenden Sie denselben Schritt nun auf 200 Artikel an. Das sind 6.000 Stück zusätzlicher Bestand, der das ganze Jahr im Gebäude steht, um Spitzen bei Artikeln abzudecken, die zusammen vielleicht einen kleinen Anteil der Aufträge ausmachen. Die zwanzig stärksten Artikel verdienen die 99; die anderen 180 mit großer Wahrscheinlichkeit nicht. Die Zahlen hier sind ein Beispiel und keine Empfehlung für Ihr Sortiment.
Was die Zahl bewegt
Weil es eine Entscheidung ist, sollte das, was sie bewegt, kaufmännisch und nicht operativ sein:
- Was der Artikel einbringt. Marge und Menge zusammen, nicht eines von beiden allein.
- Wie austauschbar er ist. Nimmt ein Kunde bereitwillig die nächste Größe, kostet eine Fehlmenge fast nichts. Ruft er einen Wettbewerber an, kostet sie die Kundenbeziehung.
- Wie unzuverlässig die Wiederbeschaffungszeit ist. Schwankende Liefertermine treiben den Sicherheitsbestand stärker als die Länge der Wiederbeschaffungszeit. Verlässliche sechs Wochen sind leichter als unregelmäßige drei.
- Vertragliche Zusagen. Eine OTIF-Vorgabe in einer Handelsvereinbarung ist ein Servicegrad, den jemand anderes bereits für Sie gewählt hat.
- Haltbarkeit und Veralterung. Deckung, die Sie wegwerfen, ist kein Service.
- Was die Deckung im Halten kostet. Siehe Lagerhaltungskosten; bei den letzten Servicepunkten kreuzen sich die beiden Kurven.
Häufig gestellte Fragen
Ist der Servicegrad etwas, das man messt?
Nein, und das ist die häufigste Verwechslung im ganzen Thema. Der Servicegrad ist eine Zahl, die Sie wählen, und sie bestimmt, wie viel Sicherheitsbestand Sie halten. Was Sie danach erreichen, ist der Lieferbereitschaftsgrad. Das eine ist der Regler, das andere die Anzeige.
Soll jeder Artikel denselben Servicegrad haben?
Fast nie. Eine einzige Zahl über das Sortiment bedeutet, dass entweder die Schnelldreher knapp werden oder die Langsamdreher zu Ladenhütern, meist beides. Die Differenzierung nach Wert, Marge und Austauschbarkeit ist dort, wo das Geld liegt.
Warum kostet 99 Prozent so viel mehr als 95?
Weil der Sicherheitsbestand immer seltenere Nachfragespitzen abdecken muss, und diese Spitzen rücken schneller auseinander, als sie größer werden. Der nötige Puffer wächst bis etwa 90 ruhig und danach steil.
Und bei kurzer Haltbarkeit?
Ein hoher Servicegrad bei einem Artikel mit wenigen Wochen Haltbarkeit ist ein Abschreibungsplan und kein Serviceplan. Bei diesen Artikeln geht das ehrliche Gespräch über Wiederbeschaffungszeit und Bestellrhythmus, nicht über den Puffer.
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